2011年度優(yōu)秀政研論文

 

打造管理優(yōu)勢  提升企業(yè)效益

企業(yè)管理處  房勇

一、引言

2009年以來，煉焦煤價格飆漲，尤其是09年10年兩年，焦煤價格從1000元漲到1700元，漲幅高達70%。焦化行業(yè)近幾年整體經(jīng)營形勢持續(xù)不佳，大部分焦化企業(yè)都處于盈虧邊緣甚至虧損的境地。

受制于大環(huán)境影響，公司也自去年下半年以來陷入持續(xù)虧損的局面，尤其是今年6月份以來，受外部焦炭市場發(fā)生質(zhì)量要求提高的重大變化等因素的影響，月度虧損上升到千萬以上，經(jīng)營形勢非常嚴(yán)峻。如何 提升企業(yè)效益、實現(xiàn)扭虧為盈 已經(jīng)成為公司當(dāng)前一項十分重大和緊迫的任務(wù)，正如趙董事長在公司黨委紀(jì)念建黨90周年大會講話中指出的，扭虧為盈是陜焦今年工作的大局，是我們目前最大的政治。

概觀焦化行業(yè)，盈利性較好的企業(yè)主要有四大優(yōu)勢：（1）供銷優(yōu)勢。此類企業(yè)的主要特征是煤焦、焦鋼、煤焦鋼一體化，或者地理位置靠近原料或銷售場地，擁有原料供應(yīng)或焦炭銷售上的優(yōu)勢。（2）產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。這類企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長，產(chǎn)業(yè)鏈比較完整，循環(huán)經(jīng)濟和產(chǎn)品深加工做的好，擁有產(chǎn)品種類多、成本低、附加值高的優(yōu)勢。（3）工藝裝備優(yōu)勢。工藝和裝備水平是決定產(chǎn)品成本、質(zhì)量等高低的重要因素，尤其是對化工企業(yè)，其主要特征是裝置規(guī)模大、工藝水平先進、自動化水平高。（4）管理優(yōu)勢。 海爾激活休克魚 是管理學(xué)上的一個著名案例，海爾沒有投入一分錢，僅靠輸入品牌、管理和文化，就使被兼并的紅星電器公司很快扭虧為盈，這就是管理的魅力和管理優(yōu)勢的典型體現(xiàn)。

從企業(yè)這一微觀層面講，公司要想實現(xiàn)扭虧為盈和促進科學(xué)發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須著力打造上述四大優(yōu)勢，在其若干方面做到業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。本文就公司如何打造管理優(yōu)勢，淺談若干拙見，以冀拋磚引玉，共促公司又好又快發(fā)展。

二、打造管理優(yōu)勢是公司發(fā)展的長遠和根本之計

1、管理優(yōu)勢是其他優(yōu)勢作用發(fā)揮的“放縮器”

魯迅先生有句名言，“中國不缺天才，而是缺少培養(yǎng)天才的土壤和適合天才呼吸的空氣。”中國企業(yè)界的教父級人物柳傳志曾說，中外企業(yè)的差距，關(guān)鍵不在于硬件，而在于軟件。這些哲理名言和深刻見解，都在告訴我們一個觀點：管理的落后才是最致命的，管理優(yōu)勢是企業(yè)最根本的優(yōu)勢，好的管理能使落后變先進，差的管理能使先進變落后。在領(lǐng)先型焦化企業(yè)具有的四大優(yōu)勢中，管理優(yōu)勢就好比其他優(yōu)勢的“放縮器”，管理優(yōu)勢突出，其他優(yōu)勢作用的發(fā)揮，就能加倍放大，事半功倍；管理優(yōu)勢較差，其他優(yōu)勢作用的發(fā)揮，就會大打折扣，甚至失效或者背道而馳。

2、管理優(yōu)勢是市場經(jīng)濟下企業(yè)真正和持久的優(yōu)勢

隨著國家改革開放戰(zhàn)略的深入推進，市場經(jīng)濟在國內(nèi)會得到進一步發(fā)展和完善，這是未來的大勢所趨。在完善的市場經(jīng)濟環(huán)境下，市場競爭充分激烈，企業(yè)間競爭的焦點即是管理優(yōu)勢，壟斷優(yōu)勢、資源優(yōu)勢不可持續(xù)，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、工藝裝備優(yōu)勢容易模仿，只有管理優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)在的、持久的優(yōu)勢，是真正經(jīng)得起市場經(jīng)濟考驗、把命運掌握在自己手里的優(yōu)勢，別的企業(yè)學(xué)不來、偷不去，誰擁有管理優(yōu)勢，誰就擁有超出同行的盈利水平，具有更大更好更持久的發(fā)展資本。企業(yè)若想基業(yè)長青、做成百年老店，要想贏得廣泛的尊重和認(rèn)可，管理優(yōu)勢是唯一正確的選擇。

三、“定標(biāo)準(zhǔn)、重創(chuàng)新、抓糾錯”打造公司管理優(yōu)勢

從何處入手打造公司管理優(yōu)勢呢？結(jié)合公司當(dāng)前實際，筆者認(rèn)為重點在于“定標(biāo)準(zhǔn)、重創(chuàng)新、抓糾錯”。

1、定標(biāo)準(zhǔn)

績效管理上講，“你考核什么，才能得到什么”，“無法量化就無法考核”，打造公司管理優(yōu)勢的第一個著力點就是定標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)要是量化的和不斷提高的。公司出臺消滅廠內(nèi)運輸浪費的規(guī)定后，70萬噸系統(tǒng)實現(xiàn)了不再落地裝焦，廠內(nèi)煤焦倒運量大幅縮減，是個很好的例證。

公司近期的一項重點工作就是制定消耗標(biāo)準(zhǔn)體系，這項決策很正確，公司要認(rèn)真從快地抓它的落地實施。同時也要重點抓增產(chǎn)，公司要對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先水平，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前實際，制定產(chǎn)品產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)體系。這兩項是當(dāng)前的重點，此外也應(yīng)在原料、材料、備品備件、產(chǎn)品售價等企業(yè)利潤影響排名靠前的大項上，制定相關(guān)控制標(biāo)準(zhǔn)，努力提升企業(yè)效益。

關(guān)于如何定標(biāo)準(zhǔn)及其價值和作用，江蘇永鋼的生產(chǎn)一線“擠水法”成本管理對我們是個很好的啟示。幾位同行老總考察永鋼，“同是做螺紋鋼的，為什么我們虧得要命，永鋼卻還能賺錢？原因之一就是其成本低，低成本的法寶之一就是生產(chǎn)一線“擠水法”成本管理。永鋼每年對生產(chǎn)分廠、各班組的原輔材料及電、油等耗用實行定額，費用層層承包，耗用低于定額的，節(jié)約部分的60％歸責(zé)任人，40％歸公司；而耗用高于定額的，則要自己掏錢到倉庫購買。而且定額指標(biāo)是年年壓縮的，生產(chǎn)成本跟著年年降低。曾經(jīng)有位自稱手藝不錯的氣割工，進廠干了一個月，工資沒拿著一分，倒欠了公司8元錢的乙炔費，逼著他又偷偷溜走了。“擠水法”不僅擠掉了高成本，還將在技術(shù)上不思進取的職工也擠掉了，這比實施“末位淘汰”還要方便管用。

2、重創(chuàng)新

江澤民同志曾經(jīng)指出，創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力，一個沒有創(chuàng)新能力的民族，難以屹立于世界先進民族之林。公司要提升企業(yè)效益，在激烈的競爭中成為行業(yè)標(biāo)桿，就必須高度重視創(chuàng)新。

談到創(chuàng)新，我們應(yīng)該避免一種錯誤的觀念，認(rèn)為創(chuàng)新很大很難，其實不然，創(chuàng)新可大可小，創(chuàng)新無處不在。山西焦化為了提高粗苯回收率，成立了由配煤、煉焦、煤氣回收等系統(tǒng)組成的項目組，進行工藝指標(biāo)優(yōu)化研究，將粗苯回收率提高了0.06%，年增加粗苯產(chǎn)量2000多噸，創(chuàng)效1000萬余元，這是創(chuàng)新。旭陽焦化創(chuàng)新優(yōu)化上煤時間，將白天上煤時間縮短一小時，夜間上煤時間增加一小時，一天節(jié)約電費800多元，這也是創(chuàng)新。

雙手（勞動）能夠創(chuàng)造價值，腦袋（知識與創(chuàng)新）更能創(chuàng)造價值。建議公司盡快制定創(chuàng)新激勵政策，充分利用廣大員工的智慧，通過堅持不懈地分層立項開展大大小小的各類創(chuàng)新，打一場“扭虧為盈、科學(xué)發(fā)展”的人民戰(zhàn)爭。管理培訓(xùn)中李樹青老師有句話講的很好，“員工的素質(zhì)是強迫出來的”，郭勇老師也提到過西航的“月改月進”，每月各處級單位必須完成一個創(chuàng)新項目。為了培養(yǎng)員工的創(chuàng)新習(xí)慣、營造濃厚的創(chuàng)新氛圍，建議公司考慮采取強制的辦法，強力推進創(chuàng)新工作。

3、抓糾錯

犯錯并不可怕，可怕的是重復(fù)犯錯。每一次犯錯，從積極的一面看，都蘊含著一次改進提高的機會，正如李樹青老師講的，我們應(yīng)該感謝那些讓我們犯錯誤的人，因為他給了我們一次在改進中提高的機會，讓我們避免再犯同樣的錯誤和更大的錯誤。優(yōu)秀的公司并非不犯錯誤，而是一是能不重犯錯誤，二是能防微杜漸、不讓小錯誤釀成大事故，三是能聰明地從別人血淋淋的事故中吸取教訓(xùn)，防止類似事故在自己身上重演。公司目前離此要求有較大的差距，存在著問題重復(fù)發(fā)生、錯誤沒有好好利用的弊病，事故發(fā)生后多是只做補救恢復(fù)處理，較少考慮如何防止事故再次發(fā)生。

何謂科學(xué)的糾錯機制？《瑪麗發(fā)錯藥之后》的故事，給了我們很大的啟發(fā)?，旣愂羌~約一家醫(yī)院的護士，有一天張冠李戴給病人發(fā)錯了藥，幸好被及時發(fā)現(xiàn)，沒有釀成大事故。但此事仍被上報，醫(yī)院管理部門對此事展開了嚴(yán)厲“問責(zé)”。首先問責(zé)護理部，最近一段時間，瑪麗負(fù)責(zé)區(qū)域的病人增加了30%，而護士人手卻沒有增加，造成瑪麗工作量加大，勞累過度。人員調(diào)配失誤，要馬上糾正。然后問責(zé)人力資源部，瑪麗的孩子剛兩歲，近日上幼兒園不適應(yīng)，整夜哭鬧，影響到瑪麗的休息。人力資源部的心理專家沒有對瑪麗進行幫助，是人力資源部失職，立即彌補。最后問責(zé)制藥廠，瑪麗發(fā)的這幾種藥的外觀和顏色極相似，很容易混淆。醫(yī)院馬上向藥廠發(fā)函，要求改變這些藥的外包裝或形狀，盡可能減少護士對藥物的誤識。此后，瑪麗和該院的護士再沒發(fā)生類似的錯誤。此事發(fā)生在國內(nèi)，最常見的現(xiàn)象就是，要么病人沒發(fā)現(xiàn)或者不追究，此事小事化了；要么病人索賠，醫(yī)院管理者把護士長、護士長把瑪麗一通訓(xùn)斥，對瑪麗進行通報批評，扣罰工資獎金。結(jié)果是瑪麗或者其他人還會犯同樣的錯誤。一個是“向前看”避免重復(fù)犯錯的科學(xué)處理，一個是“以罰代管”追究處罰當(dāng)事者的粗放處理，高低自見、結(jié)果迥異。

企業(yè)要建立深厚的底蘊，就必須學(xué)會在錯誤中成長成熟。常言說，失敗是成功之母，其實不然，失敗并不能自動自發(fā)地轉(zhuǎn)化為成功，對失敗的總結(jié)改進才是成功之母。要完成總結(jié)改進這中間轉(zhuǎn)化的“艱難一躍”，企業(yè)就必須建立科學(xué)的糾錯機制，一是要樹立“不輕視和放過任何小錯誤和準(zhǔn)事故”的理念，拒絕小事化了，做到小題大做，及時科學(xué)處理小錯誤和準(zhǔn)事故，從而有效避免犯大錯誤、出大事故。二是要建立事故處理“重在查事防錯而非查人處罰”的理念，不要以罰代管，重在查漏防錯，出了事故，肯定要嚴(yán)格追責(zé)，但追的是哪些工作有缺陷的責(zé)，罰的是立刻堵上工作漏洞，目的是不犯同樣的錯誤，而非簡單的落實責(zé)任單位和個人，罰他們的錢或免他們的職，工作漏洞沒查清、沒堵上，不再出事故、不演變成大事故，那只是運氣。管理單位和責(zé)任單位應(yīng)該建立一種合作關(guān)系，共同查原因、堵漏洞，而不是形成一種對立關(guān)系，管理單位區(qū)分落實責(zé)任單位，然后進行罰錢等處罰。罰錢是有一定積極作用的，但它也有不小的局限性，現(xiàn)實中就存在著可以轉(zhuǎn)嫁、不在乎等情況，新加坡的公共秩序和環(huán)境公認(rèn)的非常好，它不是罰款罰出來的，而是“鞭刑”打出來的；德國坐火車不檢票，但極少有人逃票，也不是罰款罰出來的，而是抽查出逃票、個人信用記錄受損、由此導(dǎo)致違法成本太高的結(jié)果。三是建立事故處理的閉環(huán)管理機制，按照“四不放過”的原則和上述兩個理念，對于所有事故，在常規(guī)的補救恢復(fù)處理外，建立一個查明原因-宣傳教育-堵塞漏洞-重管輕罰處理-糾正措施運行檢驗-防錯處理驗收歸檔備查的完整流程，事故防錯處理沒有做或沒驗收通過決不閉環(huán)歸零，首次犯錯酌情免罰，重犯舊錯嚴(yán)肅處理，防錯到位及時嘉獎。

公司目前嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，既有上下游市場的外部客觀原因，也有管理落后于企業(yè)規(guī)模發(fā)展和行業(yè)領(lǐng)先水平的內(nèi)部主觀因素，我們所能做的就是，接受不能改變的，改變能夠改變的，而我們最能夠改變的就是打造內(nèi)部管理優(yōu)勢，并由此帶動外部因素的積極變化，自助者天助之，自棄者天棄之，自立者人恒立之。